摘要：1996年，一外企高管掷出豪言：5年内，让中国空调品牌从大陆消失！当时，中国空调容量还不到600万台，而外企产量已经达到850万台，整个空调行业都是外资的天下。当时学者王青发表的《空调大战启示录》中提到：1996年是一个生死年。但随着格力“...
1996年，一外企高管掷出豪言：
5年内，让中国空调品牌从大陆消失！
当时，中国空调容量还不到600万台，而外企产量已经达到850万台，整个空调行业都是外资的天下。当时学者王青发表的《空调大战启示录》中提到：1996年是一个生死年。
但随着格力“冷静王”分体机的问世，空调行业“外强内弱”的格局也开始扭转。
然而时隔26年，董明珠却在格力临时股东大会上悲愤地说道：
再不革新，格力就完了！
彼时，格力市值已经从4203亿的历史高点跌破2000亿，足足蒸发了一半以上，二级市场上还传出了“格力已亡”的呼声。
其实，在格力“由盛转衰”背后，是家电行业的发展现状，也是不同制度和体系的摩擦碰撞；更隐含着改革开放以来，阻拦在自有品牌面前的天堑与枷锁。
上世纪90年代是空调行业的爆发期，当时海南房价应声暴涨带动了国内首批房地产浪潮，也拉动了家电需求的扩张。
当时国产品牌形成了三分天下的格局。
首先是坐落在广东佛山，拥有700家经销商的华宝，以及在何享健“星期天工程师”模式下悄悄摸索的美的和珠海格力，三家公司撑起了国产品牌的第一极。
其次是江苏泰州的春兰，凭借1.2亿产能成为第二极。
最后是孤坐在北方的海尔，依靠冰箱打下的基础跃升为第三极。
广东、江苏、山东造就了三分天下的格局，但分的只是国产品牌的“天下”，因为彼时的大头还在外资手中。
90年代初，空调行业Top20中，日本7家、美国4家、韩国2家，13家外资产量高达850万台，是国内市场容量的1.3倍。
虽说当时春兰以150万台产量跻身“世界七大空调之一”，但一个尴尬的事实却是：春兰以低价走量为主，技术、压缩机和产品质量均不如外资。
1996年之前，外资以技术壁垒为依托，持续增强进口空调的市场竞争力。国产品牌三分天下的格局不断被挤压，期间一度到了生死边缘，却也唤醒了企业对技术和研发的重视。
1993年，华宝被地方卖给香港外资，想通过更换管理层的方式达到低成本、高沉淀的技术革新，结果却引发了管理混乱，最终被小厂科龙收购。
第二年，春兰也在革新中出现误判。连续多年销量第一的光环，让陶建幸过于寂寞，随手给空调打上了“夕阳产业”的标签，转身去造两个轮子的摩托车，感觉不过瘾又进军四个轮子的重卡。
相比之下，以海尔为代表的第二梯队却很明智。
张瑞敏很清楚，技术反超必须具备深厚的积累和高额投入，但海尔工人文化程度普遍较低，缺乏技术基础，他另辟捷径把冰箱“质量取胜”的方法注入空调制造。
何享健则用一手“杯酒释兵权”给美的进行了全面换血，8000员工中大专学历达到了1600人，在开启自主研发的同时，又踏上了开拓国际市场的步伐。
格力却在董明珠上任后全面聚焦技术突破，并于1997年依靠“冷静王”分体机的降噪技术夺下销量第一的宝座，当时有报纸评价“冷静王”：这是历史性时刻，让中国空调不再落后于人。
同年，美的空调出口跃居第一，海尔把质量做到了全球第一。
有趣的是：
1997年，格力、美的和海尔取代华宝、春兰，成为了国产品牌的门面。
反观外资，技术优势逐渐被抹平，质量被海尔超越，资金又受到到外汇限制。自1997年起，生存空间就不断被挤压。
当时为了抢回市场，还闹出了惠而浦、松下、三星和西门子集体控告中企恶意竞争的笑话。
到了2001年，大陆已经很少看到外资的身影，但真正的行业洗牌才刚刚开始。
千禧年后，11号文件中“土地竞拍”带来的红利，让家电行业成为资本角逐之地，短短一年空调厂商暴增至400家，产量高超过3500万台。
2001年2月14日，春兰把空调与情人节挂钩，全面降价500-1000元，拉响了新世纪第一场价格战。即便销量只有1994年的三分之一，春兰却依旧是国内少数几家同时生产压缩机和电机的企业，成本优势为发动价格战提供了基础。
两天后，科龙在新品发布会上提出“实惠主义”，产品降价300元全面跟进。紧接着，崭露头角的奥克斯也在抛出一份《空调制造成本白皮书》后，全类产品直接降价20%。
起初，格力、美的、海尔对价格战的态度是不屑一顾。但随着行业全面降价的开启，三巨头只能被迫跟进，最惨烈时他们降价一度达到40%，经销商售价比拿货时都低。
到了2005年，空调厂商已经从400锐减到30家，海尔也在格力专卖店的冲击下跌落第一梯队，春兰和科龙则成了历史中的浪花。
然而3年后，随着4万亿基建计划和家电下乡的兴起，让逐渐冷却的价格战再次升温。
08年之后，格力着力深耕空调领域，趁着家电下乡的东风搞渠道下沉；美的则一边布局多元化，一边做起了渠道的减法。
山东海尔却把主要精力放在了空调之外，更加注重白色家电的整体布局，而奥克斯只能跟在大佬后面吃灰。
这轮价格战整整持续了6年。
到了2014年，格力凭借2.3万家专卖店的渠道优势和消费者连在一起，又用“淡季返利”磨平了季节对空调生产的影响，以超越美的10%的毛利率跃升为行业老大，也成了市场普遍看好格力的主要原因。
美的通过取消“二级代理商”拉近了与消费者的距离，还率先搭建起了线上渠道，进一步巩固了“双寡头”的格局。
至此，空调行业成为了格力与美的的中门对狙。
2015年，房地产和家电补贴红利全面褪去，空调行业也从增量时代进入了存量时代。
在增量时期，制约行业发展的有两个因素，一个是季节周期，一个是原材料价格。但随着存量时代的到来，季节周期逐渐被售后服务取代，剩下的只有原材料价格波动。
同年，美的在反思之后推出的“T+3模式”，绕开了省级代理商，把制造业与原材料的“后周期”关系变成了“同周期”，有效的避开了原材料价格波动对企业利润影响的滞后性。
“T+3模式”推行的前三年，美的并没有取得实质性效果。
而到了2018年，空调原材料铜、铝价格大幅波动。美的采取高成本少产，低成本多产的策略，一年下来比格力多生产了705台低成本空调。
反观格力，2015年后仍旧在维持“淡季返利”的产销模式，在2018年的原材料波动中也没有占到便宜，反而堆积了不少高成本的存货。
2019年初，美的凭借成本优势掀起价格战。
仅仅过了一年，格力的净利率就从15%下降到8%，海尔和奥克斯双双陷入亏损，美的却保持在10%恒定不变。
然而从2020年开始，随着全球大宗商品价格的暴涨，为了降低成本，整个行业都在降低产品中的铜含量。而格力保持全铜制造的决定，又让利润进一步摊薄。
于是在2021年中报出炉后，美的的营收规模几乎达到了格力的2倍，市值更是相差了一个海尔（2036亿），昔日的空调老大被美的成功拉下马。
关于空调行业的新一轮竞争，有人说格力输在了股权结构上；也有人把责任归结为“董大姐”的一意孤行；还有人说格力不务正业，走了春兰的老路。
其实问题的根源在2020年4月就很清晰了，格力发布一季报后净利润同比减少70%，有投资者问“董大姐”要不要试试直播。
董明珠皱着眉头说：
如果去做直播，线下的60万员工就要失业了。
虽然这个问题后来通过“线下引流”的方式解决了，但也暴露出了格力的根本问题——制度缺陷。
“淡季返利”形成于增量阶段，在内部环境和经济平稳时期，配合线下专卖店能帮助格力快速扩张。但到了存量阶段和疫情爆发后，“淡季返利”却失去了优势，如今的4万家门店也成了格力全面发展线上渠道的阻力。
反观美的的“T+3”模式，由于做到了与原材料价格波动的“同周期”，反而能在疫情和大宗商品上涨期间灵活配置，线下渠道的精减又为线上扩张扫清了障碍。
格力擅长平稳时期扩张，美的擅长灵活多变，这才是今日格局的根源。
2022年的临时股东大会上，董明珠已经清晰地看到了格力的处境，在外部环境复杂多变的今天，卸下高傲和执拗，从零开始审视“海尔级”的鸿沟，如何褪去陈旧的束缚，努力融入时代的步伐才是格力革新的核心要素。
同时，值得深思的是，面对同行降低铜含量的“降维打击”，格力依旧维系全铜制造的执着，又何尝不是百年品牌的脚注？
